Richard Wolf – spirit of excellence 2017-03-24T19:14:00+00:00

Richard Wolf - spirit of excellence Logo

“Konservative” Medizintechnik mit Methode optimiert

Forschung und Entwicklung bei Richard Wolf GmbH nun schneller und effektiver

Kern des Projekts

Zu viele Projekte, zu wenig Leute, zu wenig Fokussierung, eine hohe Projektverzögerungsrate und schädliches Multitasking. Gleichzeitig wurde die Geschäftsführung mit ihrer tragenden Rolle in dieser Situation vertraut gemacht – ein bedeutender Faktor, damit die Ziele auch realistisch verfolgt werden können.

Seit über 100 Jahren gibt es die Richard Wolf GmbH. Als Traditionsunternehmen konnte sich der Mittelständler vor allem auch im Bereich der medizinischen Endoskopie einen Namen machen. Mit hochwertigen Produkten gelangte das Unternehmen zu einer ausgeprägten Marktführerschaft. Um eine gute Marktstellung zu behalten, ist es für die mittelständische Richard Wolf GmbH – besonders im Wettbewerb mit den großen Konzernen – essentiell, Instrumente und Geräte nach dem neuesten Stand der Medizintechnik zu entwickeln. Wer hier nicht besonders zügig und effektiv arbeitet, wird leicht aus dem sich zunehmend beschleunigenden Markt der Medizintechnik gedrängt. Um diese Gefahr zu bannen und schlichtweg um modernste und sichere Medizintechnik zügig zu entwickeln, entschied sich Richard Wolf für eine begleitete Optimierung der internen Projektabwicklung. Mit Critical Chain Project Management (CCPM) fand man die passende Methode, mit der Heppenheimer VISTEM GmbH & Co. KG einen starken Partner.

Über 6.500 Produkte: Von Linse bis Software

Mit dem breiten Portfolio an Produkten und Systemen bedient die Richard Wolf GmbH die Bereiche Endoskopie sowie extrakorporale Stoßwellenbehandlung und damit nahezu alle Fachdisziplinen der Humanmedizin. Ergänzend dazu werden auch OP-Managementsysteme für Kliniken und Praxen sowie, branchenübergreifend, Industrieendoskope angeboten. Vom einfachen Instrument bis zum aufwändigen Softwaresystem umfasst das Sortiment somit rund 6.500 Produkte. Ursprünglich stellte sich die Entwicklung und Produktion vorwiegend stahl- und glaslastig dar. Die Softwareentwicklung gewann vor dem Hintergrund stärkerer Digitalisierung in allen Bereichen jedoch zunehmend an Bedeutung und ist inzwischen zu einem ebenso bedeutenden und umfangreichen Arbeitsfeld des mittelständischen Vollsortimenters avanciert.

Die Suche nach der richtigen Methode

Den Arbeitsalltag bei Richard Wolf bestimmen eine Vielzahl an Projekten mit extrem unterschiedlichen Anforderungen und Komplexitäten – vom „einfachen“ Endoskop bis hin zur komplexen Softwareentwicklung. Gerade in der Entwicklungsabteilung kann daher von einem Multiprojekt-Umfeld gesprochen werden. 100 Mitarbeiter arbeiten hier an 50 bis 60 Produkten beziehungsweise Projekten gleichzeitig.

„Was uns jedoch fehlte, war eine strikte Methode, um all dies adäquat zu managen. Wir hatten weder eine Single- noch eine Multiprojekt-Management-Methode. Auch Dokumentation fand hierzu quasi nicht statt“, beschreibt Jens Rennert, Bereichsleiter Forschung und Entwicklung der Richard Wolf GmbH, den Zustand, als er im Februar 2014 den Bereich übernahm. Auf der Suche zur Einführung einer tauglichen Management-Methode stieß Rennert mit seinem Team auf die Ansätze des CCPM, recherchierte und fand letztendlich den Weg zu VISTEM. „Mit gesunder Skepsis, aber dennoch überzeugt, haben wir uns bewusst für CCPM mit VISTEM an unserer Seite entschieden“, fasst Jens Rennert den Beschluss für die Kooperation zusammen.

Intensive „Kennenlernphase“

Rennert_Jens_XI14_768x1024

Bild: Jens Rennert, Richard Wolf

Es folgte, sowohl für Richard Wolf als auch für VISTEM, eine intensive und ungewöhnlich lange „Kennenlernphase“. Mit dem eher konservativen (obgleich hochmodernen) Medizintechnik-Umfeld der Richard Wolf GmbH und den damit verbundenen Strukturen und Arbeitsweisen betraten auch die Experten von VISTEM Neuland. So stellte sich zu Beginn die Frage „Was ist Richard Wolf und wie tickt das Unternehmen beziehungsweise der gesamte Medizintechnikbereich?“ „Das kann man nicht vergleichen mit einer ‚üblichen’ Multiprojektorganisation. Gerade deswegen haben wir uns bewusst die Zeit genommen, um alle Parameter so gut wie möglich erfassen zu können. Wir haben gelernt, wie ‚konservative’ Medizintechnik funktioniert“, konstatiert VISTEM-Implementierungsmanager Frank Lange.

Erschwerende Faktoren für die Optimierung

Entwickler und Hersteller im Bereich Medizintechnik sind an strikte Vorgaben seitens der Gesetzgebung sowie nationalen und internationalen Normen gebunden. Die daraus entstehenden Abhängigkeiten kann das Unternehmen nicht beeinflussen. So sind Wartezeiten durch Baumusterprüfungen oder aufgrund der Übersetzung von Gebrauchsanleitungen intern nicht beeinfluss- oder abstellbar. Außerdem werden bei der komplexen elektromechanischen Entwicklung der Produkte oft verschiedene Abteilungen involviert, was eine Vielzahl an Schnittstellen generiert und daher die Optimierung zusätzlich erschwert. Dass Projekte in Forschung und Entwicklung oft jahrelang dauern, ist auf die Komplexität der Produkte und die hohen regulatorischen Anforderungen zur Produktsicherheit zurückzuführen. Die Herausforderung für VISTEM: Keine Daten, auf die zur Planung zurückgegriffen werden konnte, teils starke, nicht regulierbare Abhängigkeiten zu Drittorganisationen und schlecht vergleichbeziehungsweise messbare Projekte.

Erste Schritte: Ziele setzen, Prioritäten schaffen

Trotz erschwerender Rahmenbedingungen, existierte ein unumgänglicher Bedarf nach Veränderung, vor allem für die identifizierten Engpässe innerhalb der Forschung und Entwicklung: Zu viele Projekte, zu wenig Leute, zu wenig Fokussierung, eine hohe Projektverzögerungsrate und schädliches Multitasking. Nach Klärung einiger weiterer Komponenten steckte VISTEM zusammen mit den Verantwortlichen bei Richard Wolf Anfang 2015 die gemeinsamen Ziele ab. Mit teils vagen Annahmen aufgrund des bisherigen Mangels an Dokumentation, Daten und fixen Methoden im Projektmanagement erstellten beide in einem Phasenplan sowie zahlreichen Workshops ein Konzept, wie die Ausführung des Optimierungsprojekts aussehen kann.

Die Steigerung des Projektdurchsatzes sowie der Zuverlässigkeit der Projektfertigstellungsaussagen dienen hierbei als erste Ansätze, sollen aber auch langfristig dazu beitragen, Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu generieren. Gleichzeitig wurde die Geschäftsführung mit ihrer tragenden Rolle in dieser Situation vertraut gemacht – ein bedeutender Faktor, damit die Ziele auch realistisch verfolgt werden können. Die darauf folgende Einteilung der Projekte nach Priorität und Wichtigkeit gehört zu den größten Erfolgsfaktoren und ist daher mit größter Sorgfalt und Disziplin zu verfolgen.

„Es war nicht immer einfach, alle Leitungsangestellten von der Umstellung zu überzeugen.
Herr Rennert zeigte hier als Bereichsleiter aber stets hohes Engagement. Seine Fähigkeit, die
jeweilige Situation stark zu reflektieren, tat der Implementierung immens gut“
– erinnert sich Frank Lange von VISTEM.

Letztendlich überzeugte aber auch die Transparenz des Systems und konnte so selbst letzte Zweifler mit an Bord holen.

Freeze und Taskboards für fließendes Tagesgeschäft

Das „Freezen“, also das vorübergehende Einfrieren, der Projekte brachte gleich mehrere positive Aspekte mit sich. Zum einen brachte die Auflistung aller Projekte, die für den Freeze notwendig war, einige „U-Boote“ sowie versteckte und wenig planbare Feld- oder Zulassungsthemen hervor. Zum anderen konnte gemeinsam mit der Einführung so genannter Taskboards dafür gesorgt werden, dass Projekte nun Schritt für Schritt nachvollziehbar abgewickelt werden. Die Einführung dieser Taskboards schafft die Voraussetzungen für mehr Transparenz und zeigt, wo Mitarbeiter frei sind. Transparenz und Kapazität werden so täglich visualisiert, Prioritäten deutlich sichtbar gemacht. Die Regeln lauten: Mindestens ein Mitarbeiter pro Task, Laufzeit eines Tasks von maximal einem Tag.

„Das hilft unseren fachlich kompetenten, aber nicht klassisch ausgebildeten Führungskräften
enorm, den Überblick zu bewahren und Tasks entsprechend zu kommunizieren“
– zeigt sich Bereichsleiter Jens Rennert überzeugt.

Die Tagesaufgabenlisten förderten sowohl die verlässlichere Projektfertigstellung als auch das Teamwork innerhalb der Abteilung. Dabei ging es ebenfalls um eine neue Arbeitsphilosophie. Bislang waren einzelne Mitarbeiter für einzelne Projekte verantwortlich. Dagegen stärkt Critical Chain Projektmanagement (CCPM) Teamarbeit und will so viele Mitarbeiter in einem Projekt sammeln, wie es für einen zügigen Abschluss sinnvoll erscheint. „Mit den Taskboards wurde den Teams eine einfache Regel an die Hand gegeben werden: Tasks werden immer von rechts oben nach links unten abgearbeitet. Durch das Praktizieren dieser Methode entsteht automatisch ein Zusammenführen der Mitarbeiter auf den wichtigsten Tasks“, fasst Frank Lange von VISTEM zusammen. Freeze und die Taskboards sorgen dafür, dass Mitarbeiter selbstverantwortlich und konzentrierter an ihrer Aufgabe bleiben, um das Projekt für alle voranzubringen.

Buffer-Regain für mehr positiven Druck bei neuen Projekten

RIWOmobilDurch die neu eingeführten Buffer-Regain-Pläne kann ein Projektleiter nun sehen, welche Ressourcen er braucht, um vom roten in den gelben oder grünen Bereich zu kommen, es in Tagen ausrechnen und passende Maßnahmen entwickeln. So bekommt er ein Gefühl dafür, wie viel diese Maßnahmen das Unternehmen kosten. Zusätzlich kann durch so genannte Cost-of-Delay-Berechnungen ermittelt werden, welche Schäden durch einen Projektverzug entstünden, wenn diese Maßnahmen nicht umgesetzt würden. Anschließend kann er diesen Plan seinem Bereichsleiter (hier: Jens Rennert) vorlegen, der entscheidet, ob sich das Problem innerhalb des Budgets lösen lässt. Wenn nicht, hat der Projektleiter eine Argumentationshilfe für die Geschäftsführung an der Hand, welche Mittel nötig sind, um für eine optimale Aussteuerung der Projekte zu sorgen. Durch eine kombinierte Betrachtung der Aufwände und Cost-Of-Delays zu jeder Einzelmaßnahme können relativ leicht und projektübergreifend die für das Gesamtunternehmen sinnvollsten Maßnahmen identifiziert werden („low hanging fruits“). Ein weiterer Vorteil ist, dass positiver Druck auf die Projektleiter erzeugt wird, Maßnahmen zu finden, um den Puffer zurückzugewinnen. Standardmaßnahmen hierfür sind beispielsweise Aufgaben zu parallelisieren oder gewisse Aufgaben vorzuziehen. Die Buffer-Regain-Pläne stellen eine Ergänzung dar, um bei neuen Projekten noch professioneller zu agieren, liegen bisher aber noch nicht für alle Projekte in standardisierter, gleich hoher Qualität vor.

Aha-Erlebnisse: Sensibilisierung und Nachahmer

Trotz der hohen Komplexität und Laufzeit der bei Richard Wolf vorliegenden Projekte stellten sich binnen Jahresfrist mehrere positive Veränderungen ein. So ermöglicht die neue Projektorganisation in erster Linie ein Plus an Ruhe und Konzentration für alle Mitarbeiter, was letztendlich in steigender Zuverlässigkeit der Projekte mündet. Hierfür war zunächst ein Umdenkprozess in den Köpfen aller notwendig. Ergebnis der anfänglichen Mühe: Solange keinerlei technische Probleme auftauchen, profitiert die ganze Abteilung nun von weniger Multitasking und dadurch steigender Konzentration. Durchsatz und Termintreue erhöhten sich, Vorhersagen zur Projektdauer wurden verlässlicher. Insgesamt ist eine Sensibilisierung der Mitarbeiter für das „große Ganze“ zu beobachten, wovon auch nachfolgende Abteilungen (Marketing/ Vertrieb) nachhaltig profitieren. Besonders freudig stimmt Jens Rennert auch die ansteckende Wirkung für die Nachbarabteilungen: „Wir arbeiten nun viel konstruktiver zusammen – wie es eigentlich ja auch sein sollte. Und die interne Kommunikation unserer Erfolge bestärkt inzwischen auch andere Bereiche zur Einführung der CCPM-Methodik.“

„Laufen muss jeder selbst“

Fragt man nach dem größten Erfolg der Implementierung, sind sich die Führungskräfte bei Richard Wolf schnell einig: Die Mitarbeiter hätten gelernt, sich abteilungsübergreifend zu unterstützen. Auf dem Weg dorthin und darüber hinaus begleitet VISTEM den Wandel und bietet qualifizierte Hilfe zur Selbsthilfe:

„Die Berater waren uns eine große Hilfe und versorgten uns mit wertvollen Tipps. Was jedoch
keiner Organisation und keinem Unternehmen abgenommen werden kann, ist der Wille zur
Veränderung und die Umsetzung: Laufen musste und muss die Richard Wolf GmbH selbst“,
resümiert Jens Rennert

und fügt zufrieden hinzu:

„Es hat uns gutgetan.“

„Das hilft unseren fachlich kompetenten, aber nicht klassisch ausgebildeten Führungskräften
enorm, den Überblick zu bewahren und Tasks entsprechend zu kommunizieren“
„Die Berater waren uns eine große Hilfe und versorgten uns mit wertvollen Tipps. Was jedoch
keiner Organisation und keinem Unternehmen abgenommen werden kann, ist der Wille zur
Veränderung und die Umsetzung: Laufen musste und muss die Richard Wolf GmbH selbst“
Jens Rennert, Bereichsleiter, Richard Wolf GmbH