Produktionsunternehmen aus dem Elektronikbereich

Maßnahmen

Vor Start der Maßnahmen führte VISTEM eine Analyse durch, um gemeinsam mit dem Management-Team des Kunden das mögliche Verbesserungspotential zu erörtern. Nach der Analyse wurde ein mehrtägiger Workshop durchgeführt, in dem das durch die Analyse festgestellte Verbesserungspotential durch die Führungskräfte des Kunden validiert wurde. In einem weiteren Seminar wurden sodann die wichtigen Eckpfeiler zur Implementierung erarbeitet. Der allererste Schritt ist in der Regel eine Reduzierung des Work In Process (WIP). In der Produktion erfolgt dies durch eine Drosselung der Freigabe, dem sogenannten „choke the release”.

Mit dem Kunden erarbeitete VISTEM sodann den Einsatz der sog. Fünf-Fokus-Schritte – in erster Linie wird so herausgefunden, wo sich der Engpass befindet und wie er am besten auszunutzen ist.
In verschiedenen Simulationen wurde dem Kunden deutlich, was zuviel Work in Process bewirkt und wie man diesem Problem am besten beikommen kann. Der Workshop brachte die von VISTEM erwarteten Ergebnisse:

„Das Team und vor allem die beiden Verantwortlichen des Bereichs Herstellung waren überzeugt und begeistert“ – berichtet Rudolf Burkhard, Director Business Developement

Funktionsweise der TOC in der Produktion mit „choke the release“

Bei diesem Vorgehen werden für eine festgelegte Zeitspanne, welche der Hälfte der üblichen Durchlaufzeit entspricht, keine neuen Aufträge in die Produktion freigegeben. Dadurch ist das Unternehmen in der Lage, innerhalb kurzer Zeit die ganze (restliche) anstehende Arbeit abzuwickeln.

Sobald anschließend die Freigabe für neue Aufträge erteilt wird, arbeitet das Werk mit einer um etwa die Hälfte reduzierten Durchlaufzeit, bedeutend weniger WIP sowie transparenten und zuverlässigen Prioritäten. „Choke the release“ ist gefahrlos umsetzbar, da eine WIP-Einheit auf ihrem Weg durchs Werk in den meisten Fällen 90 Prozent ihrer Zeit in Warteschleifen verbringt. Selbst nach der Drosselung besteht die Durchlaufzeit in der Regel noch zu etwa 80 Prozent aus Wartezeit.

Umsetzungsphase im Betrieb

Eine Woche lang (hier: ein Viertel der üblichen Durchlaufzeit) wurden keine neuen Aufträge in die Produktion freigegeben. Die betroffenen Mitarbeiter wurden detailliert in die Vorgänge eingebunden. Das Ergebnis zeichnete sich umgehend durch eine Erhöhung des Flows durch das Werk ab. Bereits in der zweiten Woche konnte durch eine erneute Anpassung des ERP-Systems ein weiteres Sinken des WIP (Work in Process) erreicht werden.

Ergebnis

Binnen sechs Wochen sank der Bestand offener Tasks um 40-50 Prozent, die Durchlaufzeit halbierte sich. Einige zusätzliche Anpassungsmaßnahmen des ERP-Systems ermöglichten die Einführung eines gezielten Puffermanagements.