Otto Fuchs KG

„Visionär denken und couragiert handeln” Otto Fuchs KG steigert Projektdurchfluss durch begleitete Veränderungsinitiativen

Kern des Projekts

Mit einer Beschleunigung der Projektdurchführung - mit besonderem Fokus auf den Bereich der Konstruktion - wurde angestrebt, die Mitarbeiter wirksam zu entlasten sowie den Workflow nachhaltig zu verbessern.
Potentialanalyse, Strategie und Taktik und die erfolgreiche Umsetzung mit VISTEM.

Otto Fuchs Firmensitz Luftaufnahme„Eine hohe technische Kompetenz und die stete Bereitschaft visionär zu denken und couragiert zu handeln, versetzt das Unternehmen bis heute immer wieder in die Lage, mit wegweisenden Produkten neue Geschäftsfelder zu erschließen.“ Das Leitbild der Otto Fuchs KG festigt Veränderungsprozesse als inhärente Notwendigkeit innerhalb des Unternehmens. Veränderung dient demzufolge als Schlüssel zu Stabilität und Erfolg. Mit einer Beschleunigung der Projektdurchführung – mit besonderem Fokus auf den Bereich der Konstruktion – wurde angestrebt, die Mitarbeiter wirksam zu entlasten sowie den Workflow nachhaltig zu verbessern. Betraut wurde mit der Aufgabe die VISTEM GmbH & Co. KG, welche mit ihrer Strategie-, Prozess- und Projektberatung in mehreren Schritten die gewünschte Veränderung begleitete.

Unternehmerische Weitsicht seit 105 Jahren

Der Grundstein für die Otto Fuchs KG wurde mit der Eintragung der Metall- und Armaturenwerke Meinerzhagen bereits im Jahr 1910 gelegt. Dabei war die inzwischen 105-jährige Geschichte des Unternehmens in jeder Entwicklungsphase von unternehmerischer Weitsicht geprägt (vgl. www.otto-fuchs.com). Vielfalt auf hohem Niveau bietet das Unternehmen mit seinen vier Standbeinen Luft- und Raumfahrt, Automobil und Transport,  Bauindustrie sowie dem Maschinen- und Anlagenbau. Kunden der Otto Fuchs KG sind unter anderem große Flugzeughersteller. Für diese werden Spezialkomponenten, wie Rahmen- oder Flügelteile sowie Fensterrahmen gefertigt, welche eine extrem hohe Festigkeit aufweisen. Zum Einsatz kommen dabei Aluminium-, Titan-, Nickel- und Magnesiumlegierungen. Durch das Produktionsverfahren des Schmiedens werden hohe Festigkeiten erzeugt, die denen gegossener Teile weit überlegen sind. Um alle Geschäftsbereiche professionell und hochqualitativ bedienen zu können, unterhält die Unternehmensgruppe neben dem Stammsitz in Meinerzhagen weitere 7 Tochterfirmen in Europa und Übersee. Mit rund 8.700 Mitarbeitern weltweit erwirtschaftete die Otto Fuchs Gruppe im Jahr 2014 einen Umsatz von rund 2,3 Milliarden Euro.

Die Ausgangssituation bei der Otto Fuchs KG

Nachdem im Jahr 2012 und innerhalb des ersten Halbjahres 2013 relativ wenige Projekte für die Entwicklung von Neuteilen im Bereich Luft- und Raumfahrt zur Bearbeitung anstanden, zeichnete sich im Herbst 2013 ein starker Anstieg der Projektanzahl ab. Mit steigender Projektmenge stieg auch die Gefahr der Staubildung, welche eine Verlängerung der Dauer von Projekten mit sich zieht. Um diesen Problemstellungen im Projektmanagement adäquat begegnen zu können, entschied sich die Otto Fuchs KG schließlich für eine Zusammenarbeit mit VISTEM. Die Kollaboration konzentrierte sich Otto Fuchs Gruppehierbei zunächst auf den Bereich der Luft- und Raumfahrt, bevor weitere Unternehmensbereiche in den Prozess einbezogen werden. Besonderer Handlungsbedarf bestand bei den seinerzeit zehn Mitarbeitern, die im Bereich der Konstruktion tätig waren. Durch die zeitgleiche Bearbeitung von mindestens zwei, teilweise jedoch bis zu 16 Projekten bildete sich ein Rückstau. Aufgaben, wie aktuelle Konstruktionen, Unterstützung der Serienfertigung und Optimierungen aus den laufenden Serienentwicklungsprojekten wurden gleichzeitig bearbeitet. Ständige Unterbrechungen und demzufolge vermehrter Stress für die Mitarbeiter waren die logischen Begleiterscheinungen. Zur Entlastung der Mitarbeiter wurde daher der Fokus zunächst auf die Team-Organisation im Bereich Konstruktion gelegt. Mit CCPM (Critical Chain Project Management) führte VISTEM eine Managementmethode ein, die das Ziel verfolgt mit den vorhandenen Ressourcen der Staubildung entgegenzuwirken, ohne dabei die Projektdurchlaufzeit zu verlängern. Das Motto hinter CCPM „Später anfangen und früher fertig werden“ weckte Interesse und forderte im selben Schritt ein rigoroses Umdenken auf Unternehmensseite. Die VISTEM GmbH & Co. KG legte mit den drei Schritten Potentialanalyse, Strategie und Taktik sowie Realisierung das Grundgerüst für die Veränderungsinitiative. Unterstützende Begleitung und die intensive Nachbetreuung helfen dem Unternehmen, an Veränderungen auch mittel- und langfristig zu arbeiten. Der Rückfall in alte, ungünstige Verhaltensmuster kann so schnell erkannt und Korrekturmaßnahmen ergriffen werden.

„Wir erreichen dadurch eine deutliche Beschleunigung im hinteren Bereich. Die Tasks fließen also schneller durch und werden schneller abgearbeitet, was eine signifikante Verkürzung der Projekte zur Folge hat“
Franz Nowak, VISTEM-Gründungsgesellschafter

Schritt 1: Potentialanalyse durch VISTEM

Ziel des Potentialanalyse-Workshops ist die Klärung, ob ein Unternehmen über ausreichend Potential verfügt, um durch die Implementierung zu profitieren. Zentrale Fragestellungen sind hierbei: Wie viel Multitasking betreiben die Mitarbeiter? Gibt es Desynchronisationen im betrieblichen Ablauf? Kennen Mitarbeiter die Prioritäten einzelner Projekte, Probleme mit Lieferterminen oder dass zu viele Projekte gleichzeitig ablaufen? Für die Otto Fuchs KG kristallisierte sich heraus, dass sowohl unerwünschtes Multitasking als auch Desynchronisationen existierten. Die Vermutung, dass der Otto Fuchs Luft- und Raumfahrt SchubumkehrholmEngpass innerhalb des Unternehmens im Bereich Konstruktion liegt, wurde bestätigt. Das generelle Potential der Otto Fuchs KG schätzte VISTEM hoch ein. Projekte waren ausreichend vorhanden, darüber hinaus seien weitere Projekte aus Unternehmenssicht möglich, sofern die Produktivität am Engpass steigen sollte. Notwendige Voraussetzung war hierfür jedoch die Beschleunigung der Projektorganisation. Besonderen Wert legte die Otto Fuchs KG auf drei Kennzahlen: 1) Wie viele Projekte können pro Monat durch die Konstruktion, dem ausgemachten Engpass, geschleust werden? Aus dieser Frage ergibt sich die Otto Fuchs KG FahrzeugbauKapazität im Bereich Luft- und Raumfahrt. 2) Die Zuverlässigkeit der Projekte sollte zunehmen sowie Liefertermine auch tatsächlich eingehalten werden. Hierbei war durch die Zusammenarbeit mit VISTEM eine Rate von 90 % angestrebt. 3) Die Projektdauer sollte auf zunächst 10 Monate stabilisiert werden – eine weitere Verkürzung nach Erreichen des Stabilisationsziels war nicht ausgeschlossen. Ein äußerer Faktor der Projektdauer ist dem Umstand der Arbeit mit speziellen, seltenen Metalllegierungen geschuldet. Bei Lieferzeiten von drei und mehr Monaten ist eine komprimierte Projektdauer ein schwieriges Unterfangen. Während der Potential-Analyse wurden zusammen mit den Mitarbeitern Planspiele durchgeführt, die verdeutlichen sollten, dass die gleichzeitige Abwicklung mehrerer Projekte mehr Schaden denn Nutzen verursacht. Die Belegschaft beteiligte sich mit Spaß und großem Elan an den Simulationen. Sie erkannte selbst die Wurzel der Projektverzögerungen. „Es ist viel stressfreier und effektiver, wenn man eine Aufgabe nach der anderen erledigen kann“, so die einhellige Meinung der Teilnehmer. Die zentrale Aufgabe des Teamleiters, seinem Team das ungestörte Arbeiten zu ermöglichen, rückte in diesem Zug vermehrt in den Fokus. Um die neu aufgebaute und reaktivierte Energie der Simulations-Teilnehmer zu nutzen, wurde der Workshop zur Erarbeitung der Strategie und Taktik ohne Verzögerung als nächster Schritt terminiert.

Schritt 2: Strategie und Taktik (S&T)

Mit den Erkenntnissen aus der Potentialanalyse gingen die Otto Fuchs KG und VISTEM gemeinsam in den S&T-Workshop. Die Konstruktionsabteilung verdichtete sich weiter als primärer Engpass. In diesem Zug erwies sich zunächst eine klassische Vorgehensweise als erfolgversprechend. Unter anderem wurde durch das Erstellen einer Projektliste, um Projekte zu reihen und zu priorisieren sowie Projekte mit niedriger Priorität (wie z. B. interne Verbesserungsprojekte) herauszunehmen, eine einfache, handhabbare Übersicht über das Tagesgeschäft geschaffen. Der Pipelinemanager Josias Witulski, sorgt in Abstimmung mit dem Leiter der Konstruktion seither für den ordentlichen Zu- und Ablauf. Er lässt seinem Team nur eine kleine Menge an Projekten gleichzeitig zukommen und pausiert andere bis zu seiner Freigabe. Multitasking, vor allem im Schlüsselbereich Konstruktion muss durch verschiedene Maßnahmen eingedämmt werden, um ein ungestörtes Arbeiten zu ermöglichen. Der durchgeführte S&T-Workshop offenbarte größeres Potential zur Verbesserung als zunächst angenommen. Die Reduzierung des Work in Progress in der Konstruktion auf maximal vier gleichzeitige Projekte brachte die erwartete Durchflusserhöhung mit sich. Die Einführung des sogenannten Full-Kit-Fragekatalogs im Vertrieb erwies sich als praxisnahes, funktionales Instrument. Dieser Full-Kit mit den wichtigsten W-Fragen (wer, wie, was) wird zunächst mit den Kunden vollständig abgestimmt. Erst im Anschluss startet das Projekt mit allen relevanten Informationen. Ohne Full-Kit kam es immer wieder zu Unterbrechungen aufgrund fehlender Daten oder offener Fragen. „Wir arbeiten inzwischen nach dem Motto <Anfangen, durchziehen, aufhören>. Ganz nebenbei steigerte Full-Kit auch noch unsere Sensibilität für das Projektmanagement“ erläutert Josias Witulski den Zugewinn. Auch andere Bereich wurden untersucht und Maßnahmen zur schnelleren Abarbeitung von Serienentwicklungsprojekten festgelegt. In der Fertigungssteuerung wurde die Priorität für Serienentwicklungsprojekte über die der Serienfertigung gelegt – Fertigungsschritte der Serienentwicklungsprojekte werden seitdem bevorzugt.

„Wir erreichen dadurch eine deutliche Beschleunigung im hinteren Bereich. Die Tasks fließen also schneller durch und werden schneller abgearbeitet, was eine signifikante Verkürzung der Projekte zur Folge hat“ – zeigt sich VISTEM-Gründungsgesellschafter Franz Nowak überzeugt.

In Gruppen eingeteilt, erstellten die Mitarbeiter gemeinsam einen Katalog, welcher die erarbeiteten Maßnahmen und Ziele aus der S&T-Phase definiert. Durch die eingehende Betreuung dieses Prozesses durch VISTEM entstand ein konsequenter Vorgehensplan, der auch durch die Geschäftsleitung der Otto Fuchs KG unterstützt wurde. Die große Akzeptanz seitens der Mitarbeiter liegt in ihrer intensiven Einbindung in den Veränderungsprozess begründet. Bedenken hinsichtlich der Reorganisation durften jederzeit geäußert werden. Nur durch Einbeziehen sämtlicher potentieller Stolpersteine oder Hindernisse konnte ein Plan entworfen werden, der auch die Interessen aller Mitarbeiter trägt.

„Wir haben Schwierigkeiten geäußert, die dann auch im Maßnahmenkatalog berücksichtigt
wurden. Zum Großteil konnten wir sogar selbst Lösungen für unsere vorerst genannten Probleme
finden“, konstatieren die Mitarbeiter der Konstruktion.

Schritt 3: Realisierung und Ergebnisse

Otto Fuchs KG Maschinenbau AnlagenbauNach erfolgter Potentialanalyse und anschließendem S&T-Workshop begleitete VISTEM das Unternehmen in die Umsetzungsphase. Die erarbeiteten Änderungsmaßnahmen wurden nun explizit in die Arbeitsabläufe des Bereichs Konstruktion eingebunden. Nur sechs Wochen später stellten sich erste positive Effekte der Veränderungsinitiative bei der Otto Fuchs KG ein. Neben nachweisbaren Erfolgen erfreute auch das Engagement der Belegschaft sowie der Geschäftsführung, die die Maßnahmen nach wie vor gut aufnahmen und die neugewonnene Effizienz begrüßten. Die Verringerung der gleichzeitig laufenden Projekte führte in der Konstruktion zu einer signifikanten Steigerung der Projektdurchflussrate. Weiter wurde den Neuentwicklungen in der Fertigung eine höhere Priorität zugewiesen. Durch ebendiese höhere Priorisierung der Musterfertigungen bleiben Aufträge nicht mehr liegen, was seinerseits die Projektlaufzeiten signifikant verkürzt. Durch Full-Kit gehören fehlende Daten und Informationen nach Projektstart bei der Otto Fuchs KG der Vergangenheit an. Neben den Anpassungen in der Projektorganisation wurde auch die Projektplanung und -steuerung überarbeitet. Die Dokumentation aller Projekte erfolgt nicht wie bisher anhand einer Excel-Liste, sondern alle Serienentwicklungsprojekte werden im SAP Projektsystem geplant sowie Arbeitsvorräte für jeden Projektmitarbeiter generiert. Der Arbeitsvorrat verrät, welche Aufgabe die höchste Priorität hat, so dass diese in einer Liste von oben nach unten abgearbeitet werden können. „Mit der SAP-Software setzen wir auf ein integriertes System mit Synergieeffekten. Es lässt uns Probleme schneller erkennen und daraus einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess anstoßen“, erklärt Josias Witulski von der Otto Fuchs KG. Durch die offene Grundhaltung gegenüber Veränderungen, gekoppelt mit der engagierten Einbindung der SAP-Software zur Projektsteuerung, konnte die Umsetzung der Maßnahmen aus der S&T-Phase in nur drei Monaten bewerkstelligt werden.

Erfolge nachhaltig stabilisieren

Otto Fuchs KG BauindustrieDie Nachbetreuung dient unter anderem der Sicherung der in den vorangegangenen Schritten erzielten Ergebnisse und Erfolge.

Die Zusammenarbeit kann hierbei oftmals etwas weiter gestaltet werden, da die ausführlich geplanten Schritte 1-3 ihre Wirkung nach wie vor entfalten. Meistens sind maximal kleinere Eingriffe in den Ablauf von Nöten. So wurden auch bei der Otto Fuchs KG die kurzfristig erarbeiteten Erfolge nachhaltig gefestigt.

Die neue SAP-Software sichert effiziente Arbeitsabläufe und stößt auf Zustimmung sowie Wohlwollen seitens der Belegschaft. Auch nach mehreren Monaten ist die neu gewonnene Transparenz für alle Beteiligten greifbar.

Im regelmäßig stattfindenden Reviews bestärkt VISTEM die Otto Fuchs KG auch weiterhin, an den Grundsätzen ihres 105-jährigen Unternehmensleitbilds festzuhalten:

„[…]Die stete Bereitschaft visionär zu denken und couragiert zu handeln[…]“