Sich Handlungs – und Entscheidungskonflikte bewusst machen

Stress im Projektmanagement durch chronische Dilemmata
 (von Uwe Techt, VISTEM)

In chronischen Konflikten zu stecken ist für den einzelnen Menschen nicht nur ein erheblicher Stressfaktor, es entstehen auch enorme schädliche Auswirkungen auf Arbeitsprozesse, Projektabläufe und demzufolge auf das gesamte Unternehmen. Mitarbeiter und Führungskräfte ordnen sich tendenziell den geltenden Regeln unter. Müssen sie deswegen gegen Unternehmensinteressen verstoßen, lässt dies ihr Vertrauen in das Unternehmen und die Führung schwinden. Da es außerdem schwer vorhersehbar ist, wie betroffene Personen – je nach aktueller Situation – entscheiden werden, nimmt die Komplexität der Organisation zu und ihre Steuerbarkeit ab.

Würde ein Unternehmen stets nur an einem einzigen Projekt arbeiten, wären die meisten Ressourcen oft ungenutzt, sprich im Leerlauf. Daher versuchen Unternehmen, ihre Wirtschaftlichkeit dadurch zu optimieren, dass sie mehrere Projekte gleichzeitig bearbeiten. Diese sind idealerweise zeitlich so angeordnet, dass die Ressourcen optimal ausgelastet sind. Daraus ergibt sich die typische Matrixorganisation eines Multiprojektunternehmens:

  • Die Arbeit findet in Projekten statt. Projektmanager sind dafür zuständig, die bereitgestellten Ressourcen zielorientiert und effizient zu nutzen.
  • Die Ressourcen, die für die Projekte benötigt werden, sind in Bereichen/Abteilungen gebündelt. Ressourcenmanager (Bereichs-, Abteilungs-, Teamleiter) sind dafür zuständig, Mitarbeiter für die Projekte bereitzustellen.
  • Die in einem Projekt eingesetzten Ressourcen werden während der Laufzeit des Projektes in unterschiedlicher Intensität genutzt, wie nachfolgendes Beispiel zeigt:

In einem Unternehmen, das große Produktionsanlagen mit hohen technologischen Anforderungen entwickelt und produziert, sind am Anfang eines Projektes schwerpunktmäßig Technologen im Einsatz. Die Technologen erstellen das Anlagenkonzept, legen die Technologie fest und übergeben das Layout an die Konstruktion. Die Konstrukteure und Elektroingenieure erstellen das Design der Anlage und ihrer Komponenten, legen Fertigungs- und Montagezeichnungen an und übergeben diese an die Bereiche Beschaffung und Fertigung. Nachdem diese ihre Arbeit abgeschlossen haben, werden Komponenten montiert, die gesamte Anlage aufgebaut und zunächst mechanisch, dann elektrisch und schließlich technologisch in Betrieb genommen. Das Projekt endet mit einem abschließenden Test und dessen Akzeptanz durch den Kunden.

1.  Knappe Ressourcen und deren effiziente Nutzung

Ressourcen kosten Geld; sie müssen auch dann bezahlt werden, wenn sie gerade nichts zu tun haben. Ressourcenmanager sind deshalb dafür verantwortlich, die Mitarbeiter möglichst gut auszulasten. Oft werden die Ressourcenmanager daran gemessen, wie viel Prozent der Arbeit ihrer Mitarbeiter auf Projekte gebucht werden können. „Jeder muss ständig beschäftigt sein“ ist eines der wichtigsten – oft ungeschriebenen – Gesetze. Der Auftragseingang sowie die gewünschten Liefer- oder Endtermine der Projekte richten sich allerdings nicht nach der optimalen Auslastung von Mitarbeitern und anderen Ressourcen, sondern nach den geschäftlichen Notwendigkeiten der Kunden. Projektmanager können daher die Projektpläne kaum so aufbauen und aufeinander abstimmen, dass alle Ressourcen kontinuierlich voll ausgelastet sind. In der Umsetzung der Projekte kommt es ohnehin oft anders als geplant: Ein verspätetes Projekt benötigt beispielsweise einen Mitarbeiter, der schon für ein anderes Projekt arbeiten soll. Mit anderen Worten: Die Nachfrage nach bestimmten Ressourcen schwankt mitunter sehr stark. Mal werden viele Entwickler angefordert, mal wenige, mal sind die Entwickler überlastet, mal haben sie relativ wenig zu tun. Ein ausgeglichener Zustand ist aufgrund von Variabilität weder theoretisch möglich noch kommt er in der Praxis vor. Ressourcenmanager stecken daher in mehreren, durch sie selbst nicht auflösbaren, chronischen Entscheidungs- und Handlungskonflikten:

2. Dilemma 1: Mehr oder weniger Kapazität aufbauen

Einerseits: Um Projekte jederzeit ausreichend mit Ressourcen versorgen zu können, müssen Ressourcenmanager so viele Ressourcen bereithalten, dass sie auch bei starker Ressourcennachfrage genügend Kapazität haben. Sie brauchen Reserven, ähnlich wie Stromversorger, bei denen genügend Kraftwerke bereitstehen, um auch in Spitzenzeiten (beispielsweise an Winterabenden) das Stromnetz stabil zu halten. Ressourcenmanager benötigen also Überkapazität, wobei sie in ruhigen Zeiten dafür den Preis zahlen müssen, nicht ausgelastet zu sein.

Andererseits: Um Verschwendung (unnötigen Mittelabfluss) zu vermeiden, dürfen auf keinen Fall signifikante Überkapazitäten aufgebaut werden. Immer wenn die Auslastung eines Bereichs unter einen bestimmten Wert sinkt, wird zwangsläufig – seitens Geschäftsführung oder Controlling – die Frage auftauchen, ob man nicht zu viele Ressourcen hat.

Fazit: Sowohl die Vermeidung von Ver