FOKUS - Das Wichtigste in der Theory of Constraints

Zusammenfasssung

Fokus in der Theory of Constraints (TOC) bedeutet, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren: "Tue, was getan werden soll, UND tue nicht, was nicht getan werden soll." Oftmals versuchen Manager, sich auf alles zu konzentrieren, was jedoch zu ineffizienten Ergebnissen führt. Die TOC lehrt, dass in Organisationen nur wenige Elemente die Leistung wirklich begrenzen – die sogenannten Engpässe oder Constraints. Ein Großteil der Elemente ist dagegen nicht entscheidend. Die Identifizierung und Verbesserung des Engpasses führt zu einer Steigerung der Gesamtleistung des Unternehmens. Dabei ist es wichtig, den Fokus auf die Strategie zu richten, um einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung zu nutzen. Die TOC unterstützt Unternehmen dabei, das Kernproblem zu identifizieren und zu beseitigen, ohne neue unerwünschte Effekte zu schaffen. Der Strategie- und Taktikbaum (S&T) ist ein mächtiges Werkzeug, um die richtige Strategie zu entwickeln und die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu verbessern und zu beschleunigen. Dr. Eliyahu M. Goldratt, der Gründer der TOC, betonte die Bedeutung, grundlegende Annahmen zu hinterfragen, um Durchbrüche zu erzielen. TOC hat sich in verschiedenen Bereichen bewährt und ermutigt dazu, das Leben und die Geschäftspraktiken aus einer neuen Perspektive zu betrachten.

Fokus - "Tue, was getan werden soll, UND tue nicht, was nicht getan werden soll."

Die meisten Manager versuchen, sich auf „alles“ zu konzentrieren. Doch wie Dr. Eliyahu M. Goldratt, der Gründer der TOC (Theory of Constraints), immer zu sagen pflegte: "Sich auf alles zu konzentrieren, ist gleichbedeutend mit sich auf nichts zu konzentrieren." Er definierte das Wort "Fokus" wie folgt: "Tue, was getan werden soll, UND tue nicht, was nicht getan werden soll." In fast jeder Organisation laufen gleichzeitig viele Maßnahmen, die die Leistung des Unternehmens verbessern sollen – und je mehr, um so besser. Das klingt erstmal logisch, bewirkt aber oft das Gegenteil. Die Organisation ist überlastet und es kann sogar mehr Schaden als Nutzen anrichten. In Organisationen gibt es zahlreiche Wechselwirkungen und relativ hohe Variabilität. Daher ist die Anzahl der Elemente, die die Leistung des Systems bestimmen und damit auch begrenzen, äußerst gering. Diese begrenzenden Elemente heissen in der TOC Engpass oder Constraint. Mehr als der Engpass leistet, kann das Unternehmen nicht leisten. Die vorherrschende Vorstellung, dass "mehr besser ist", ist daher nur für wenigen Elemente (Engpass) richtig, nicht für die überwiegende Mehrheit der Systemelemente. Versucht man die Verbesserung von Elementen des Systems, ohne zu wissen, ob sie ein Engpass sind, verbessert dies nicht die Gesamtleistung des Systems; ggfls. verschlechtert es sogar. Identifiziert man aber die Engpässe der Organisation und verbessert deren Leistung, führt dies zu einer Steigerung der Gesamtleistung der Organisation. Eine Stunde, die an einem Engpass verloren geht, geht dem gesamten System verloren. Eine Stunde, die an einem Nicht-Engpass gewonnen wird, ist nur eine Illusion. Es verbessert nicht die Gesamtleistung der Organisation.

Während in der Produktion der Engpass oft eine Maschine oder eine andere

Ressource ist, haben verschiedene Umgebungen völlig unterschiedliche Engpässe. Der Engpass in Projektumgebungen ist die kritische Kette bzw. ein Teil davon. Der Engpass in der Distribution kann Liquidität sein (z.B. für Großhändler) oder die Anzahl der Kunden, die den Laden betreten (für Einzelhandelsgeschäfte). Als Berater haben wir vielen Unternehmen geholfen, ihren Engpass/Constraint zu identifizieren. Wir unterstützen dabei, spezifische Schritte zu entwickeln, um den Constraint optimal zu nutzen und schließlich die Engstelle zu beseitigen. Sobald ein Engpass beseitigt ist, ergibt sich logischerweise ein neuer Engpass. So beginnt der Prozess, der die „fünf Fokusschritte“ heisst, wieder von vorne. Damit kann die Gesamtleistung des Unternehmens schnell verbessert und das meist erstmal ohne große Investitionen.

Nutzt man die Denkweise der Theory of Constraints in den Unternehmensabläufen, sind die Verbesserungen so erheblich, dass der Engpass in den Markt verschoben wird. Die verbesserte Leistung des Unternehmens eröffnet neue Möglichkeiten, verschafft dem Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung und daraus folgend (noch) mehr Umsatz. Wenn der Constraint eines Unternehmens am Markt liegt und das Unternehmen gleichzeitig einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung hat, liegt der Fokus darauf, den bestehenden Wettbewerbsvorsprung zu nutzen, anstatt sich mit laufenden Verfeinerungen in den Abläufen abzulenken, d.h. es erfolgt die Fokussierung auf die Strategie des Unternehmens. Um den erforderlichen Fokus zu erlangen, ist eine klare Verbalisierung des Wettbewerbsvorsprungs erforderlich. Ein entscheidender Wettbewerbsvorsprung entsteht, wenn ein Unternehmen einen bedeutenden Marktbedarf in einem Maße erfüllt, das von keinem seiner wesentlichen Wettbewerber erreicht werden kann.

Der Fokus des Unternehmens richtet sich auf die Verbesserung der Gesamtleistung des Unternehmens und Nutzung des entscheidenden Wettbewerbsvorsprungs. Der Umsatzsprung kann jedoch leicht dazu führen, dass der Engpass wieder in den Abläufen auftaucht. Wenn dies nicht rechtzeitig bemerkt wird, kann der Wettbewerbsvorsprung zunichte gemacht werden. Es ist wichtig, den Umsatzanstieg aufrechtzuerhalten und die Synchronisation zwischen Vertrieb und Operations sicherzustellen, damit die Rate der eingehenden Aufträge nicht einbricht, sondern weiterhin steigt.

Außerdem sollte daran gedacht werden, sich gleichermaßen auf zwei Themen zu konzentrieren: finanzielles Wachstum und Stabilität. Das finanzielle Wachstum sollte einige Prozent pro Jahr beträgt. Um sicherzustellen, dass ein solches Wachstum nachhaltig ist, müssen Unternehmen dafür sorgen, dass es ihre Stabilität nicht beeinträchtigt. Um "jetzt und in Zukunft mehr Geld zu verdienen", ist es entscheidend, die Maßnahmen sorgfältig zu wählen, die nicht nur kurzfristig Wachstum bringen, sondern auch die Stabilität des Unternehmens auf lange Sicht erhöhen. Das Ziel ist es, "ein ständig blühendes Unternehmen zu werden".

Viele Unternehmen nutzen zur Fokussierung den Strategie- und Taktikbaum (S&T), nach Dr. Eliyahu M. Goldratt, dem Gründer der TOC (Theory of Constraints). Dies ist ein mächtiges Werkzeug und unterstützt dabei, die richtige Strategie zu entwickeln, um ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich zu machen. Die logische Struktur von S&T-Bäumen ermöglicht es, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Ausgehend von den strategischen Zielen des Unternehmens leitet er logisch ab, welche Maßnahmen (in welcher Reihenfolge) ergriffen werden müssen und welche nicht. Die S&T-Bäume bringen Klarheit in die Umsetzung der Unternehmensstrategie. Sie verbessern die Kommunikation zwischen den Managementebenen und die Synchronisation zwischen den verschiedenen Abteilungen. Die Zeit bis zum Erreichen von Ergebnissen wird erheblich verkürzt, und der Übergang von einer Implementierungsstufe zur nächsten verläuft relativ reibungslos.

Dr. Eliyahu M. Goldratt pflegte zu sagen: "Wir müssen einfach die Realität betrachten und logisch und präzise über das nachdenken, was wir sehen. Die Schlüsselkomponente ist der Mut, Inkonsistenzen zwischen dem, was wir sehen und ableiten, und der Art und Weise, wie Dinge getan werden, anzugehen. Diese Herausforderung grundlegender Annahmen ist für Durchbrüche unerlässlich. Fortschritte im Verständnis erfordern, dass wir grundlegende Annahmen darüber in Frage stellen, wie die Welt ist und warum sie so ist. Wenn wir unsere Welt und die Prinzipien, die sie regieren, besser verstehen können, vermute ich, dass all unsere Leben besser werden."

Regierungsbehörden und Unternehmen haben die TOC übernommen. Sie wurde erfolgreich in fast allen Bereichen menschlicher Bestrebungen angewendet, von der Industrie über das Gesundheitswesen bis hin zur Bildung. Dr. Eli Goldratt ermutigte seine Leser immer, ihr Leben und ihre Geschäftspraktiken zu überprüfen und neu zu bewerten, indem sie eine andere Perspektive und eine klare neue Vision kultivieren.

Der übliche Weg, um Verbesserungen zu fokussieren, beginnt normalerweise mit einer Liste von Problemen, Lücken zwischen der aktuellen Situation und der gewünschten Situation. Die Lücken werden quantifiziert und gemäß Pareto (80/20-Regel) werden die Punkte als Ziele für Verbesserungen festgelegt. Leider führt dieser Ansatz nur zu marginalen Verbesserungen, da er auf der fehlerhaften Annahme beruht, dass die Lücken isoliert zu betrachten sind und es keine Wechselwirkungen gibt. Werden die Wechselwirkungen aber berücksichtigt, wird deutlich, dass die Lücken nichts anderes als Auswirkungen/unerwünschte Effekte einer viel tiefer liegenden Ursache sind. Mithilfe der TOC-Denkwerkzeuge ist es möglich, das zugrunde liegende Kernproblem zu identifizieren, Wege zu seiner Beseitigung aufzuzeigen und umzusetzen, ohne neue unerwünschte Effekte zu schaffen.

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