Blick ins Buch “Projects that Flow” (Uwe Techt)

Zuverlässigkeit, Agilität und Hochgeschwindigkeit im Projektgeschäft

Ausgangssituation

Viele Projekt- und Multiprojektorganisationen leiden darunter, dass

  • ihre Projekte schon im Plan zu lange dauern und zu teuer sind und
  • sie kaum ein Projekt rechtzeitig, im Kostenrahmen und bei voller Erfüllung der Spezifikationen abschließen koönnen.

Diese Tatsache hat tiefgreifende Konsequenzen für das Unternehmen und seine Partner:

  • Kunden leiden wirtschaftlich
  • Lieferanten geraten unter Druck
  • Mitarbeiter und Führungskräfte stehen unter Stress
  • Zahlungen gehen später ein
  • Rendite und Liquidität leiden

Variabilität

Ein Grund für Verzögerungen, Verspätungen und lange Projektlaufzeiten ist Variabilität:

  • Wie lange die Erledigung einer Aufgabe tatsächlich dauern und wie aufwändig sie sein wird, kann man vorher nicht wissen.
  • Wie viele Änderungswünsche der Kunde haben wird und welche Auswirkungen daraus auf das Projekt entstehen, kann man vorher nicht wissen.
  • Trotz bester Planung kann sich herausstellen, dass man etwas übersehen hat.
  • ihre Projekte schon im Plan zu lange dauern und zu teuer sind und
  • sie kaum ein Projekt rechtzeitig, im Kostenrahmen und bei voller Erfüllung der Spezifikationen abschlißen können.

Diese Tatsache hat tiefgreifende Konsequenzen für das Unternehmen und seine Partner:

  • Kunden leiden wirtschaftlich
  • Lieferanten geraten unter Druck
  • Mitarbeiter und Führungskräfte stehen unter Stress
  • Zahlungen gehen später ein
  • Rendite und Liquidität leiden

Dauern Vorgänge länger als geplant oder werden zusätzliche Aktivitäten erforderlich, entstehen Verspätungen oder höhere Kosten. Oft werden auch Abstriche an den Spezifikationen gemacht, um den versprochenen Termin oder die budgetierten Kosten einzuhalten.
Die weitaus größere Ursache für Unzuverlässigkeit ist jedoch die Art und Weise, wie Unternehmen versuchen, Zuverlässigkeit zu bewirken:

Projekte kämpfen um Ressourcen

Projekte sollen schnell und zuverlässig sein. Dafür setzt das Unternehmen Projektmanager ein. Jeder Projektmanager ist nur für sein eigenes Projekt, nicht aber für die Projekte seiner Kollegen oder gar für das Gesamtergebnis des Unternehmens verantwortlich. Folge: Projektmanager konkurrieren und kämpfen um die Mitarbeiter und andere knappe Ressourcen.
Dadurch zwingen sie die Ressourcenmanager (Abteilungs- /Gruppenleiter) zu dünner Ressourcenverteilung und zu schädlichem Multitasking. Infolge dessen vervielfachen sich die Projektlaufzeiten. Sind Verspätungen bereits an der Tagesordnung, müssen Projektmanager ihre Projekte so früh wie möglich starten; erst dann sind sie berechtigt, am Kampf um die Ressourcen teilzunehmen. Allerdings steigt so der „Work in Process“ weiter an. Ein Teufelskreis!

WIP-Teufelskreis

Effizienz vor Effektivität

Ressourcen sollen effizient genutzt, d.h. möglichst gut ausgelastet sein. Gleichzeitig sollen die richtigen Ressourcen für die Projekte verfügbar sein. Deshalb setzt das Unternehmen Ressourcenmanager ein. Diese stehen im Dilemma zwischen „mehr Ressourcen aufbauen“ (um immer alle Projekte sofort bedienen zu können) und „weniger Ressourcen aufbauen“ (um einen möglichst hohen Auslastungsgrad aller Ressourcen zu erzielen).

RessourcenAufbauDilemma

 

Der Kostendruck übersteigt zumeist den Zuverlässigkeitsdruck. Aus diesem Grund tendieren Ressourcenmanager dazu, „weniger Ressourcen aufzubauen“, was wiederum den WIP erhöht. Die Folgen sind oben dargestellt.

Parkinson’s Law

Mitarbeiter, die danach beurteilt werden, ob sie mit der geplanten Zeit auskommen, planen sich individuelle Sicherheiten ein, um zuverlässig sein zu können. Diese Sicherheiten werden während der Projektrealisierung verbraucht, damit zukünftige Zeitschätzungen nicht gekürzt werden.
Dieser Effekt ist unter dem Namen „Parkinson’s Law“ bekannt: „Arbeit dehnt sich genau in dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht“.

Die Auswirkungen sind:

  • Verfrühungen entstehen nicht;
  • Verspätungen können nur schwer wieder eingeholt werden.

Infolgedessen werden Projekte normalerweise nicht rechtzeitig fertig, teurer als geplant oder sie liefern die versprochenen Ergebnisse nicht in vollem Umfang.

Mechanismen und Regeln, die dem Paradigma der lokalen Optimierung entstammen, führen dazu, dass Bereiche und Funktionen widersprüchliche bzw. konkurrierende Zielsetzungen verfolgen müssen. Daraus entstehen suboptimale Leistungen und eine unbefriedigende Unternehmenskultur.

Zusammenfassung der Ausgangslage

Unternehmen haben Mechanismen und Regeln entwickelt, die dazu dienen sollen, unternehmerische Ziele trotz Unsicherheit und Murphy’s Law zu erreichen. Viele dieser Mechanismen und Regeln entstammen dem Paradigma der lokalen Optimierung – „Die Optimierung von Teilen führt automatisch zur Optimierung des Ganzen“:

  • Projektmanager müssen um Ressourcen konkurrieren
  • Ressourcenmanager dürfen keine untätigen Ressourcen haben
  • Mitarbeiter müssen sich absichern

Der Begriff „Murphy’s Law geht auf den Ingenieur Edward A. Murphy jr. zurück. Es lautet: „Alles was schiefgehen kann, wird auch schiefgehen.“ („Whatever can go wrong will go wrong.“)

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